雷军五年投资100家公司来复制小米模式意义何在?
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雷军五年投资100家公司来复制小米模式意义何在?

来源:五年,投资,家公,公司,来复,复制,小米,模式,意义 发布:2021年02月25日 预览72
雷军五年投资100家公司来复制小米模式意义何在?   雷军迩来讲将来五年要投资100家公司来复制小米模式,这是特别很是令人惊奇的谈话,在许多人的内心,小米是家做手机的公司,但假如电视、路由器、手环、空气净化器乃至空调这么一起做下去,那小米照旧个手机公司么?照旧说雷军要带着小米重回投资公司阵营?就这件事情我在微博以及推翻式创新研习社里都和人做了点切磋,最终@布衣修斯的评论给了我最大的启示。     雷军带着小米到底要干点啥?     任何一个公司渡过生存艰难的时段后必然要在宏观层面考虑本身的发展题目,而要想成为一家BAT量级的公司,可选的发展模式其实并不多。对于小米而言,对外是国际化,假如能成,那大概可以复制三星的故事,但这条路没那么好走,在印度被禁售如许的挫折就是必须被跨越的停滞之一。对内则是要切入充足大的新领域,在国内就必须避开BAT的主战场,否则很容易变成消费战,而和BAT如许不差钱的公司打消费战是小米无法承受的。在如许一种背景下考虑上面雷军的谈话,就能更好的理解雷军到底带着小米要干点啥这事了。     想象下假如有一天,小米把家里常用的硬件都搞了一遍,从电视到冰箱等等,而每一个都连接到路由器并可以通过小米的手机来控制,并且每一个都有价格上风,那会怎么样?显然这时候就会形成马太效应,你越多用小米的产品你收益越大。这道理很简单中国电信都会用,它把宽带、IPTV、电话捆绑在一路做一个套餐,你都用它的它就很便宜,我身边许多人就这么被电信捕捉的,但确实还没人能把这模式嫁接到移动互联网这波浪潮上。     事实上这正是微软得以成功的模式。微软就是用这种模式屠灭了网景、Novell等一系列对手。微软的基本平台是Windows,在此之上有本身的开发工具、办公软件、欣赏器、Web Server等,用的时候只要你选择了其中一种,那么当你选择其他的时候就可以获得额外的加成收益,比如假如你选择了它的门户网站软件SharePoint,那为了很好的支撑各种文档最好也选择它的Office,反之亦然。这种模式在它那个时代是无敌的,几乎所有自力开发软件的厂商在Windows平台上都败给了微软。     回顾一下网景衰落的过程对理解这种协同作战的力量会更加深刻,在微软开发IE之前,网景占有欣赏器市场90%的份额,而微软为了把它拉下来用了18个月,18个月后IE占有市场份额的86%,在市场份额逆转过程中贡献特别很是大的就是这种协同的力量,一位微软的高级管理人员曾经直接写道:我深信我们必须行使Windows操作体系,这是网景公司没有的产品。。。,我们必要开发更多的功能让我们更有竞争力,但是我们必要的是Windows的集成。后来微软也确实在Windows里捆绑了IE,这封信后来也成为司法部控告微软的证据之一。(各种微软行使协同力量的细节,请参见《柔道战略》一书257页起的内容)     对应到小米,那Windows就被替代为MIUI和路由器,Office等就被替代为电视、空气净化器等等。     选这个点切入益处是极为显明的,除了可以协同作战、发展潜力充足大之外还有:     可以避开BAT的正面战场     传统厂商如格力好像还没清醒过来     技术的发展会导致技术供给过剩,产品由于独特技术拉开的差距会变小     可以最大化社群的价值     前几点没什么好说,社群这点上做一点增补,小米这么扩充产品线那就可以重复行使重大的粉丝群的价值,而同时又可以为粉丝群注入话题和活力,实在是绝配。     假如这模式真的成了,那就会成为一种大势,所有与小米客户群重叠的对手就会变成待宰的猪羊,毫无还手之力。昔时网景对战微软就是如许,前后不过一年左右一个无比辉煌的公司就从顶峰滑到低谷。而之所以会如许,那是由于到那时候对阵的形态会发生质的转变,更像是斯巴达方阵战小兵,单兵战斗力再强在方阵面前命运也是注定的了,除非有办法把模式重定义为为孙悟空战小妖。不知道小米的各路对手是否有了可能当网景的憬悟!     这条路收益确实伟大,但路上坑也不少。     这是自作掩饰的模式么?     我之前写过一篇文章叫“从《参与感》看小米模式的创新和隐忧”,从迩来的发展来看,当时的分析是相对正确的,比如小米确实在用扩充产品线的方法来为社群注入活力,但当时所提到的题目也被进一步强化了。     第一个题目是小米如今的模式会加剧松散组织结构与事业敏捷扩张间的矛盾。在小米当前这种发展势态下,必然是一种极度人治的结构,但它的事业已经要求它做更多的规则化工作。这可以拿餐饮连锁店做类比,所有麦当劳店共享一个品牌,为了在这一个品牌下提供同等的体验,麦当劳对加盟店的管理是极为邃密和严酷的,与之相对比某些管理规范不邃密严酷的连锁店则体验就很差。     在小米这里,为了共享米粉社群,所有产品必然必要都聚集在小米这个符号下面,而小米是通过投资敏捷扩张到其他品类的,这就像让别人敏捷加盟一样,邃密严酷的管理正常来讲是谈不上的,一旦那个队友变成猪队友,那就会连累小米这个符号团体。我小我比较不信赖,大规模企业可以没有KPI(或者更牛的组织体例)只靠让用户尖叫来驱动,在人治和较强的压力下面应该隐蔽了许多与人相干的矛盾,高速成长期还好说,一旦发展变缓这类矛盾爆发出来就是个大麻烦。当然这是发展的代价,短期应该只能靠识人、用人这类人治方法来对冲。     第二个题目是小米正在离所谓的单点极致,死磕产品越来越远了。这世界上没人能一会儿做这么多良好的产品,但确实可以做差不多但便宜的产品。但假如尖叫的统统来源都只是便宜,那么主导这统统的公司其实更依靠于模式而不是产品。这时候很难展望小米在手机上会深入到什么条理,但这里毕竟是根本,假如你不深入,变的平庸,有人死磕又成了,事情就会变的比较难堪可能会摇动根基。前面提到过单只一个产品是磕不过产品方阵的,但是真把产品做牛的人可以用另外两种模式:     一种是开放联盟,这很像Android的模式,详细来讲就是魅族如许的厂商开放本身的某种协议让各种家电企业加进来,这种模式团体体验每每会差,但假如在某个点上(比如手机)分外凸起,又许多人加进来能够进步普适程度,那一样可能在角逐中胜出。另一种模式则是苹果式的全封闭体系,真做产品的公司可以走这条路,所有产品都本身打造,但国内不知道谁是乔布斯的真弟子,学乔布斯这事现实上说着容易真做太难,乔布斯好像有被挂墙上被风干的势头。     第一个麻烦重要照旧管理上的题目,重要作用于长期,第二个麻烦则是价值取向的题目了,会在很短的时间内在产品上表现出来,尤其在人治的环境下,盯这小米的产品看就知道是否发生了。     结束语     我之前写过一篇叫:给中国的互联网大佬排排座次的文章,许多看过的人一向不忿说我过于推许雷军,但雷军这小我实在是比较分外,有点“妖”,好像能做逆向思维自动突破本身的思维盲区,想到些视田野的东西。所以,我不太确定上面本身的分析是否是对的,但我觉得这是当前最合理的诠释。盼望小米能成吧,BAT之外的另一极能够崛起总是个好玩的事情。     最后想说雷布斯和乔布斯原本就不是一回事,但本来还貌似在一个星球上,假如上面分析是对的,那这距离就差不多是火星和地球了。     别叫什么雷布斯了。