解读任正非的管理思想
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解读任正非的管理思想

来源:解读,管理,思想 发布:2020年04月06日 预览2

一、任正非的作用

任正非说过一段话,诠释他在华为的作用。

我刚来深圳,还预备从事技术工作,或者搞点科研的,假如我选择这条路,早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来晓畅,一小我不管如何努力,永久也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。

我转而去创建华为时,不再是本身去做专家,而是做组织者。

在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理,假如不能民主的善待整体,充分发挥各路好汉的作用,我将一事无成。从事组织建设成了我后来的寻求。

《为轮值 CEO 鸣锣开道》(2011年12月25日)

后来,任正非说得更直接:

"我什么都不懂,我就懂一桶浆糊,将这种浆糊倒在华为人身上,将十几万人黏在一路,朝着一个大的方向拼死命的努力。"

他做的就是制度设计和组织建设,将所有员工连合起来,集中力量,在公司的战略方向上提议主攻。

所以,他的讲话内容大部分都跟企业管理有关,很多是特别很是细节的题目(如何建设驻外机构的员工食堂,就谈了好多次),行业趋势和将来方向他谈得不多。这一点跟马云恰好相反。

解读任正非的管理思想

二、生存危急感

任正非最大的特点,我认为,就是他有极强的生存危急感。

任正非始终忧虑,华为会生存不下去。这一方面由于他充满灾祸的小我经历,另一方面也跟科技行业的激烈竞争有关。虽然许多创业者都是警惕郑重,但是像如许怀有粘稠的危急感,好像灾祸随时就会发生的企业家却不多见。

1997年,他说:

成功不是走向将来的可靠领导,我们必要将危急意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。

谁能把我们打败?不是别人,正是我们本身。古往今来,临时成功者浩繁,持久的赢家很少。失败的基因每每在成功时滋长,我们只偶然刻保持危急感,在内部形成自动革新、适应将来的动力,才可能永立潮头。

我们要让公司始终充满危急意识,在做实中赓续优化本身。

1998年,他说:

我们的稚子还表现在复杂的产品做得十分好,而应用在简单地方就如此之差,远远不是科学的商人,这种不成熟性,处处都展示着公司的危急。

我们原本展望公司的危急可能在三年以后出现,而现实上,比这个估计更提前。既要发展,又要避开危急,唯有的办法就是要大力加速改变近况。

1999年,他说:

我们华为公司是一个随时都会崩塌的伤害的公司。危急是什么?危急就是我们还不知道危急在什么地方,或者我们感觉不到危急。假如知道危急是什么,华为就没有危急了,就稳操胜券了。

2001年,他发表了长文《华为的冬天》。

我们正处在危急中,还有一项例证。就是处在危急并不熟悉危急,前方浴血奋战,后方歌舞升平。

在华为公司,我们的冬天意识是否那么强烈?是否传递到下层?是否人人举措起来了?

公司所有员工是否考虑过,假如有一天,公司贩卖额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这大概就是我们的灾祸。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我信赖,这一天肯定会到来。面对如许的将来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自大,盲目乐观,假如想过的人太少,大概就快来临了。居安思危,不是骇人听闻。

假如华为公司真的危急到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们裁掉一半人是否就能救公司。假如是如许就行的话,伤害就不伤害了。

十年来我每天思考的都是失败,对成功置若罔闻,也没有什么荣誉感、自大感,而是危急感。大概是如许才存活了十年。我们大家要一路来想,怎样才能活下去,大概才能存活得久一些。

失败这一天是肯定会到来,大家要预备欢迎,这是我从不摇动的看法,这是历史规律。 目前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正熟悉到危急,那么当危急来临的时刻,我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木,是不是头脑里已经没有危急这根弦了,是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。

今年我们要广泛睁开对危急的讨论,讨论华为有什么危急,你的部门有什么危急,你的科室有什么危急,你的流程的哪一点有什么危急。还能改进吗?还能改进吗?还能进步人均效益吗?假如讨论清楚了,那我们可能就不死,

危急并不迢遥,死亡却是永恒的,这一天肯定会到来,你肯定要信赖。从哲学上,从任何天然规律上来说,我们都不能抗拒,只是假如我们能够清醒熟悉到我们存在的题目,我们就能延缓这个时候的到来。

活着界大潮中,我们只要把危急与压力传递到每一小我,每一道流程,每一个角落,把服从赓续提拔,成本赓续降落,我们就有盼望存活下来。

任正非本身也知道,他对危急看得比较重,但是认为如许没什么不好。

全体员工要有悲剧感,大概只有强烈的悲剧感才能防止悲剧的真实上演。

三、坚持主业

正是因为强烈的危急感,他始终强调华为不能偏离主业,必须集中力量主攻战略重点,牢牢霸占市场。如许才可能建立竞争上风,不被对手轻易击败。

虽然地处深圳,华为从来没有去碰房地产和股票,不碰那些可以快速赢利的行业,而是集中精力做强主业。

1997年制订的《华为基本法》,第一条就是华为永不进入信息服务业,只做信息设备供给商。任正非如许诠释:

华为决心永不进入信息服务业,把本身的目标定位成一个设备供给商。

这在讨论中争论很大的,最后被一定下来,是由于只有如许一种体例,才能完成无依靠的压力传递,使队伍永久处在激活状况。

进入信息服务业有什么坏处呢?本身的网络、卖本身产品时内部就没有压力,对精良服务是企业的生命理解也会淡化,有题目也会推脱,如许企业是必死无疑了。

在国外我们经常遇到参与电信私营化如许的机会,我们均没有参加。当然我们不参加,以后卖设备会比如今还困难得多,这迫使企业必须把产品的性能做到最好,质量最高,成本最低,服务最优,否则就很难贩卖。

破釜沉舟,把危急意识和压力传递到每一个员工。通过无依靠的市场压力传递,使内部机制永久处于激活状况。这是欲生先置于死地,大概会把我们逼成一流的设备供给商。

《华为的红旗到底能打多久(1998)》

任正非对华为的定位就是"做信息管道",不碰信息内容,唯一的目标是让信息通过华为的管道流动。

我们不可能建信息渠道,我们没有那个能力。软件营业我认为重要建立一个支撑电信网络宽带化的构架,开放中心件平台,让别人的营业产品可以载在我们的平台上。这个平台支撑扩大公司网络产品的流量使用价值,至于管道内部的介质,由互联网去做,我们不行。

我认为华为的将来,要聚焦在网络制造上,做一个好的管道制造公司,产品做到水龙头为止。任随风云变换,营业产品赓续兴亡,地皮与平台只会越来越雄厚。目的是支撑网络的竞争力。

我每次批示,问你们是不是在做管道产品,不是做管道产品我认为就要切掉。未来肯定会崛起一个巨大的管道公司,当然不肯定是我们,但软件不能分散公司的竞争实力。华为的软件是为了推动管道的有用行使,将来宽带的有线网和无线网的宽带化,就是管道。所以我的批示是说:我们只做到水龙头为止,水龙头以外的东西我们临时不要投资,否则的话,我们怎样度过这场金融危急?这是我的看法,软件怎么考核法?就和全公司所有部门一样,正的现金流、正的利润流、正的效益增加。

《与IFS项目组及财经系统员工座谈纪要(2009年2月6日)》

四、极度正视利润

公司如何才能生存下去?任正非认为,利润是第一位的。没有利润,公司就活不下去,而且利润必须丰厚,否则无法抵抗风险。公司所有的运动都必须以利润为目标。武士以胜负论好汉,华为以利润论好汉。

创业的早期,任正非分外强调,科研必须面向公司的利润,不能去搞短时间内无法奏效的基础研究。

科研必须面向公司。假如人类给你发奖金,你就面对人类去做吧。由于待遇是我们公司给你发的,所以你要面对公司的核心竞争力提拔,才能给你评价!

有人可能不太接受我的观点,说我在做着完全的创造发明,和梵高的画是一样的,也可能死了多少年之后,一张纸可以卖到2000多万美金新疆人事考试中心网,假如你留下遗嘱的话,我们会忠厚地将这笔钱转给你的受益人。

华为长期还会处于技术实用性研发阶段,我们的创新是有局限性的,就是进步华为的核心竞争力。有些人很不理解,我做出的东西,明明是最新的爆出冷门的东西,他做出来的大众化的东西,却给他要评出一个创新奖。我认为你做出的东西没有商业价值,就由人类来给你发奖吧。

(在"创业与创新"反思总结交流会上的讲话,1999年。)

有一年,因为科研人员不了解市场需求,做出来的产品市场滞销,仓库里堆积如山。任正非提出,发年终奖的时候,将这些卖不出去的产品打包,科研人员一人发一包拿回家,看看本身做出了什么东西。

任正非曾经说过,华为是技术商人,不是科研机构。

华为做的是技术商人,不是科学家,科学家可以什么都不管,一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说,这是可以的。但是对我们呢?我们只研究蜘蛛腿,谁给我饭吃?因此,不能光研究蜘蛛腿,要研究客户需求......

《在变革战略准备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要(2015年5月8日)》

等到后来站稳脚跟,华为渐渐成为行业领头公司时,任正非这时才开始许可公司对基础研究投资,资助着名教授。

为了保证利润,在早期,华为是不做品牌的。由于做品牌要投入大量广告费,对利润影响太大。

我们要坚持摒弃品牌的路线不能摇动,我们不能昨天摒弃了品牌,今天转过来也要做品牌。今天终端赚的钱,赚的就是广告费,赚的就是渠道费。其实我们就是把广告费砍掉了,把渠道费砍掉了,然后我们就有点利润。不能由于我们今天在委内瑞拉有了成功,就盲目的起往来来往做终端的品牌,这一点我是不赞成的。由于我们要做品牌,每年的支出的钱是伟大的,做品牌不是很简单的。

《在委内瑞拉与员工座谈纪要(2007年7月3日)》

五、尽可能降低成本

只要降低成本和费用,就能产生利润。任正非特别很是喜好举越南的铁塔作为例子。

我在越南提出一个题目,百年一遇的台风,把爱立信的铁塔吹倒了,诺基亚的铁塔也吹倒了,就我们的铁塔没有倒,我请问你这个财务人员,如何评价?

这说明对成本管理并没有做好北京人事考试,这说明项目存在过度交付的题目。就像飞利浦的灯泡,只有两年寿命,用了两年刚好坏掉,这就是最好的产品。假如客户只付了两年灯泡的钱,但是我们保证10年的寿命,只能说明我们不懂经营。

但是我们昔时考市场人员和财务人员的时候,每小我都充满了自大感,你看,诺基亚和爱立信的铁塔都倒了,就我们没倒,华为的水平多高啊!华为公司的铁塔只有一个标准,在永久不会有台风的沙漠里,装的也是这种铁塔。我们僵化地制订了太高的标准,为此我们每年多虚耗了10万到20万吨钢铁。所以,我们今天必须增强项目财务的有用管理,我想三五年后我们肯定会看到有效果。

《与罗马尼亚账务共享中间座谈会纪要(2011年06月14日)》

为了降低成本,必须削减非生产人员。有些岗位不必要高学历,曩昔招硕士生,如今改成招大专生,也能把成本降下来。

永久要合理地削减非生产性人员,增长专业与营业人员,才有可能进步人均效益。各级干部肯定要把本身部门内部服从低、不出贡献的人镌汰出去。不能由于也在做工作,与周边关系、上下级关系不错,就一向迁就,假如一个干部不懂得通过自动置换,去创建一个更有用的组织,这个干部是不合适做一把手的。

我们要进一步对岗位责任制进行合理设计,不必处处要求高学历。不合理的使用高学历,就是高成本。我们的管理已经渐渐变得规范,操作已经明晰,在相称多的岗位上,可以开放专科生上岗。肯定要把成本降下来。

我们的出路只有二个选择,一条是降低工资,一条是多做一些工作,假如大家不乐意降工资,那就要更加努力工作,舍此难道还有更高明的办法吗?

《干部工作会议上的讲话》,2004年

机关就是非生产人员,所以要精简机关,让办公成本降下来。而且机关不是管理部门,是服务部门,时刻支援前线。

公司重要的资源要用在找目标、找机会,并将机会转化成效果上。我们后方配备的先辈设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有用的支撑,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。而如今我们正好是反过来的。机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源。

就是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方起保障作用。如许我们的流程优化的方法就和曩昔不同了,流程梳理和优化要倒过来做,就是以需求确定目的,以目的驱使保证,统统为前线着想,就会通力合作地控制有用流程点的设置。从而精简不需要的流程,精简不需要的人员,进步运行服从,为生存下去打好基础。

当然炮火也是有成本的,谁呼唤了炮火,谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成体系支撑力量,必须及时、有用地提供支撑与服务,以及分析监控。公司机关不要轻言总部,机关不代表总部,更不代表公司,机关是后方,必须对前方支撑与服务,不能颐气颇指。

后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、正确知足前线的需求。我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目的,是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队,作战部队不必要的,就是多余的。后方平台是以支撑前方为中间,按必要多少支撑,来设立响应的组织,而且要进步后方营业的综合度,削减平台部门设置,削减内部和谐,及时正确地服务前方。

《销服系统奋斗颁奖大会上的讲话(2009年1月16日)》

六、裁员,再裁员

如何保证华为始终具有竞争力,持续获得利润?任正非认为,裁员是必不可少的。如许可以镌汰不适任的员工,激活团队,空出位置增补新人,避免公司出现惰怠。

我在美国时,和 IBM、 CISCO、LUCENT 等几个大公司向导讨论题目时谈到,IT 是什么?他们说,IT 就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替换人工的操作,以降低运作成本,加强企业竞争力。

《华为的冬天》,2001年

大家肯定要有一个生理预备。我们可能会赓续地扩张,也会产生赓续的裁员。 由于整个环境是在大转变的,随时随地你们都可能会被裁掉,包括我本身在内。

裁员的过程中,每个主干可以向有关部门申诉,"我是什么样的主干,我做过什么贡献,为将来能承担什么责任"。不要赌气,你乐意留在华为工作的话,你可以申诉,大家增强沟通,但是裁员是永久不可避免的。主动降薪也是一样,我们的薪水假如只能升不能降的话,这个公司也是一个悲剧。

裁员时我们要友爱,请人家吃顿饭,欢送欢送,送点礼品。我们不是有劝退指标吗?劝退最高可以送12个月的工资,我们有这些东西都是一种友爱的体现,各级部门要善于理解公司这种友爱的态度。以后还会裁员,这是毫无疑问的,这一点我们决不会向员工做太平的承诺,我们永久不会太平,是由于市场竞争太激烈,我们又不是强手。世界上没有一个天主能保证我们是常胜将军,我们怎么保证员工终身能在公司工作呢?我们没有这个承诺保证。

所以我建议从如今开始, 员工们都少一些主人翁意识,多一些打工心态,我到这个公司是打工来的,我要好好干,不好好干就会被裁掉。我说的是少一点,而不是没有,这也是针对一部分员工说的,他们的主人翁精神太强,进入公司后事事关心,但本身的本职工作做得不好,忽然被主管调整,内心想不通,我这么爱公司,关心公司,这么主人。需知每小我在公司的工作地位是以本职工作做好来确定的。

《与员工的对话(2000年)》

华为对于效益不好的部门网络营销技巧,政策就是七个字:"减人,增产,涨工资"。整个部门发一个总额固定的薪酬包,你们想要涨工资,就要减人,把减掉的人的工资分给其他人。

华为对于下层员工执行绝对指标考核,只要绩效超过考核线,就算合格;对于高级干部执行末位镌汰制,假如排名靠后,就要撤换。这也是为了保证团队始终具有奋斗精神。

最近中国航母选人的体例对我启发很大。中国航母选的人都是"疯子",不是"疯子"不要,选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年,你要转业,烧这么多油培养的经验全没用了。

西点军校的末位镌汰制设计出来的,是为了选拔将军。它的原理是不管整个队伍如何良好,都要将排在后面的分子末位镌汰掉,形成挤压,逼先辈更先辈,从而产生更多地将军。我们一样平常岗位的员工,经验是重要的,他们的生产技能,资历也是紧张的。用不着A、B、C的挤压,挤压可能使下层员工不连合(他没有这么高的理解力),而且耗费了大量的人力资源,他们执行绝对考核更适用;这些员工每天面面相见,不用写考核日记,减轻他们的负担,把精力好好用在工作上;下层员工也不用走之字形成长的路,照旧干一行,爱一行,埋头行,在最佳角色上做出贡献。更不能频繁考试,让他们的精力不用在生产上。我们绝大多数员工应该快乐的度过寻常的一生。他们不想当将军,不想跳"芭蕾",就不必受那个灾祸。只要贡献大于成本就可以了。但他们也不要倾慕那些更努力的人。我们把人力资源管理的精力,聚焦牵引良好员工的提高上,促进他们更优质的成长。这也吻合战略竞争力量不应过多消费在非战略目标上的原则。

《任正非发言纪录(2015年3月10日)》

七、如何进步管理服从

为了实现利润,每个部门肯定要有指标考核。指标必须数量化,如许才可以比较。内部部门也要对服务定价,如许可以进行内部结算,从费用中间变化为利润中间。

寻求管理的服从可能就是要坚定不移地执行定编、定员,确立有用的考核模式,肯定要增强预算管理、业绩考核管理,在将来2~3年内,重要部门要从如今的费用中间变化成利润中间。

我们要坚持责任效果导向的考核机制,各级干部要执行任期制、目标责任制,述职报告通不过的,有一部分干部要褫职、降职。

要坚持员工聘用合同制,一部分员工已经不太适合这些岗位了,我们应该有新陈代谢。我们考核的文化,要走向高绩效文化。

我们必须合理削减管理层级,扩大下层团队的管理控制量,缩小团队的数目。尽可能地压缩行政管理干部的数量,降低非生产劳动力的比例。我们的出路一是增长贩卖额,二是降低成本。

《干部管理培训班上的讲话》, 2003年。

干部都有聘期。聘期结束后,薪酬和岗位都要重新评定,没有达到目标,就要降职降薪。

一小我说,我很努力,工作也做得不错,思想品德也好,为什么我不能继承任职?由于标准是与时俱进的,已经有很多比你提高快的人,为了公司的生存发展,你不肯定能保持职务。长江一浪推一浪,没有新陈代谢就没有生命,需要的镌汰是必要的。任期制就是一种温文的体例。

我们坚持责任效果导向的考评制度,对达不到任职目标的,要执行降职、褫职,以及辞退的处分。公司决定,对完不成义务的部门,一把手要降职、褫职处分,同时决不能在本部门将副职增补提成正职,不然,以后就会出现正、副职的不合作。2005年以后要同时冻结这个部门全体成员下一年度的调薪,不管他是否调出去。未来从后进部门调往先辈部门工作的人,要适当地降职使用。除非因公司决策错误而撤销的项目人员。

对于机关这类难以确定目标来考核的部门,我们执行今年的人均工作量与去年的人均工作量相比,提高不大的部门,正职就应受降职处分。

八、人均效益增加是核心指标

考核的核心指标是人均效益。

一个企业最紧张、最核心的,就是寻求长远地、持续地实现人均效益增加。

不仅仅是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增加。

人均效益就是看劳动的投入产出比。

肯定要看劳动投入产出比,要有绩效目标。部门一把手要勇于挑指标下去,而不是为部门来和公司讨价还价,那公司会崩溃的,如许的干部是不能培养的。

部门述职抓核心指标,把今年的指标和去年的指标比,指标不好你就要往下走。和偕行比会袒护他本身的题目,本身与本身比他就会急。

工资要计入成本,以后我不看人均贩卖收入,转到考核劳动投入产出比。

人均效益每年应该增加15%以上,才算合格。

我们怎样才能活下来。同道们,你们要想一想,假如每一年你们的人均产量增长百分之十五,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略降落。电子产品价格降落幅度一年还不止百分之十五吧。我们卖的越来越多,而利润却越来越少,假如我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。

我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了,我们就坚定不移地降工资。假如你连降工资都不能接受,我认为你就没有需要再留在华为公司奋斗了。 一个部门向导没有犯过什么错误,但人均效益没有增加,他应下台了。

另一个部门的向导犯过一些错误,当然不是品德错误,是勇敢工作,勇敢承担责任,缺经验而产生的错误,而人均效益增加,他应受到正视。若他犯的错误,是集体讨论过的,错了以后又及时改正了,他应受到提升。各级干部部门,要防止一尘不染的干部被晋升。在一个体系中,人均效益的指标延续不增加,那么重要部门向导与干部部门的人,应悉数集体辞职。由于,人是他们选的,您选了些什么人。

《华为的冬天》,2001年。

九、绩效考核

绩效越凸起,奖励就越多。华为的利润都是分给员工的。

我们盼望一样平常主干员工的薪酬高于社会可比岗位20%-30%,但是良好主干员工可以高出几倍。你看我这二十多年讲话,一向主张多发钱,发给谁?良好人员!

考核的时候只看效果,不看过程。

我们昔时也走了弯路,强调关键事件过程举动考核,强调过程,而不是效果。许多人一步就把事情做完了,没有过程,只有效果,却得不到积极的评价,非逼着人家制造一点复杂才行。我们往后不要讲过程了,就讲责任效果。

工龄不作为待遇标准,而且,职级工资要封顶,每年的收入重要由该年的绩效决定。

我们从来不强调按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人说"这小我好几年没涨了,要涨一点工资。"为什么?这几年他的劳动质量是否提高了?他的贡献是不是真大了?假如没有,为什么要涨工资?我们有的岗位的职级为什么不封顶呢?要封顶。有的岗位的贡献没有转变,员工的报酬不能随工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇,只要你贡献没有增大了,就不应该多拿。我们公司把股票分给了员工,大家不仅获得了本身劳动的报酬,甚至还获得了资本增值的报酬,这种报酬比较多,对公司的影响就比较大。有人就因此惰怠。要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。

《华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要(2011年04月14日)》

十、员工必须是奋斗者

任正非认为,华为的主体员工必须是奋斗者。"只有奋斗才会有将来,我们奋斗可能会不成功,但不奋斗一定是不成功的。"

所谓奋斗者就是"一些怀抱着理想、有巨大抱负、乐意为这个事业献出这一生的人,由于你热爱,就无怨无悔。"为了事业,全力拼搏,完全投入到工作中去,肯定要达到目标。奋斗者的一个标准就是自动摒弃所有带薪休假,为公司创造出利润以后,可以享受回报。

在任正非看来,选择职业是"爱一行,干一行;干一行,埋头行"。你选择华为,是由于你喜好这个行业;既然你喜好百度霸屏,进了公司没有理由不好好做。

当然,只求做好本职工作,盼望按时放工,不当奋斗者,也是许可的。但是那样就只能拿固定的低薪,不能享受奖金。

不奋斗的干部、专家,不是公司的珍贵财富。

人的天性就是要多歇息,寻求恬逸,如许的话,企业如何发展。华为的理念"以奋斗者为本,长期艰苦奋斗",就是针对这种人性的惰怠产生的。

员工都可以到食堂用餐。......(也)可以选择摒弃(食堂)用餐,但是不能形成一堆人放工买菜做饭的氛围。精力要用在作战上。

《在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话(2014年11月4日)》

为了保证员工始终有奋斗精神,任正非要求不得使用"员工写意度"作为考核指标。

怎么行政体系出来一个莫名其妙的员工写意度,谁发明的。员工他要不写意,你怎么办呢?如今写意,过两年标准又进步了,又不写意了,你又怎么办?

不要随便使用员工写意度这个词来作为考核的鞭子。员工写意度是与成本有关的。欧洲曾经是一个幸福社会,如今大罢工风起云涌。缘故原由是没有充足的钱去知足人民日益增加的物质要求,适当的降低也不为人民许诺。实质上人民的要求是无法充分知足的,只能在适当条件下,达到适当的水平。我们要理解舒恬逸服是不可能长久的,唯有艰苦奋斗才能创造好的生活。

我们提以客户为中间,赓续进步客户写意度,是由于只有客户赓续地给我们合同,我们才能产生生存必须的利润。客户写意就是要我们吃些苦才能实现。因此,我们在生活上仅给员工提供基本的生活保障,标准的生活服务。员工想生活再好一些,就像工作服与时装一样,时装是个性化的,悦目,但钱较贵。员工盼望本身的生活再好一些,就如穿时装一样,本身应从工资、奖金、补助中付出一部分才可能本身去改善。小我的自由小我来承担。

《在全球行政人员年度赞誉暨经验交流大会座谈纪要(2010年03月04日)》

作者:阮一峰 来源:阮一峰的网络日志